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Praxisberatung Zahnarzt:
Erfolgskennzahlen (1) - was zeigt Ihr Kompaß?
Immer wieder werde ich im Rahmen von Praxisberatungen gefragt, wie und wo sich höhere Umsätze und Gewinne realisieren lassen. Da Steuerberater oft nur Umsatz, Gewinn (und dessen mögliche steuerliche „Gestaltung“), Kosten und deren mögliche Minimierung und ggf. zu hohe Privatentnahmen des Praxisinhabers im Auge haben, die Hintergründe zur Entstehung der Umsätze und das vorhandene Behandlungspotential bei den Patienten der Praxis im Einzelnen jedoch meist nicht kennen, soll hier anhand einer Zahnarztpraxis einmal aufgezeigt werden, welche Kennzahlen es für den erfolgreichen Praxisinhaber im Auge zu behalten gilt.
Alle weiter unten angesprochenen Zahlen sollten Sie per Knopfdruck aus Ihrer Praxis EDV auslesen können. Können Sie das nicht, so verwenden Sie entweder ein wenig geeignetes Programm, oder Sie können das vorhandene, geeignete Programm nicht bedienen.
Beides ist gleich tragisch – gleicht es doch einem Skipper, der ein Boot für - wieviel hat die Einrichtung Ihrer Praxis gekostet – Hunderttausende von Euro durch stürmische See steuern muß, ohne auch nur den Schimmer einer Ahnung davon zu haben, was die Symbole auf seiner Navigationskarte bedeuten – oder besser noch: Wo sich Navigationskarte und Kompaß überhaupt befinden.
Bitte beachten Sie, daß es sich bei den hier dargestellten Zahlen um Mittelwerte einer Ein-Behandler Praxis handelt, die für die individuellen Fall zu variieren und zu überprüfen sind. Als Erfolgspraxis dürfen Sie selbstverständlich jederzeit gern von den Mittelwerten nach oben abweichen – denn genau das zeichnet ja erfolgreiche Praxen aus.
Bedenken Sie auch, daß JEDE Abweichung nach oben, die es in Ihrer Praxis gibt, durch eine Abweichung nach unten einer anderen Praxis kompensiert werden kann – nur so können nämlich die bei einigen Zahlen beklagenswert niedrigen Mittelwerte zustande kommen.
Die jeweiligen Werte sind dem aktuellen KZBV Jahrbuch entnommen und basieren darüber hinaus auf der Erfahrung vieler Analysen, die wir persönlich durchgeführt haben. Für die Ungeduldigen gibt es hier schon einmal die Kennzahlen im Überblick – wer die Details wissen will, wird nicht umhin kommen, etwas mehr Zeit zu investieren – und vielleicht sogar den zweiten Teil dieses Artikels zu lesen.
Zu bedenken ist dabei sicher, daß die halbe Stunde, die Sie mit der Lektüre verbringen, Ihnen garantiert mehr bringt, als eine weitere Stunde im Behandlungszimmer mit wenig wirtschaftlichen oder unwirtschaftlichen Patienten.
IST-Situation
Aktive Patienten / Behandler: 1000
Mindestumsatz pro Patient: 400,- €
Praxisgesamtumsatz / Behandler: 400.000,- €
Tagesumsatz bei 40 Arbeitswochen á 5 Tagen: 2000,- €
Behandlungszeit / Woche / Behandler: 36 Stunden
Wochenumsatz ./. Arbeitsstunden / Woche = Minimum Stundenumsatz: 277,- €
Anteil Privatliquidation + Selbstzahler / Kassenliquidation: 66% / 34%
Kostenanteil: 65 – 75% vom Umsatz = 260.000 – 300.000,- €
Zu versteuerndes Einkommen: 100.000 – 140.000,- €
Aktueller Durchschnittswert zu versteuerndes Einkommen nach KZBV Jahrbuch / Behandler: 103.000,- €
Durchschnittliche Prophylaxequote ( 2 x jährlich / Patient): < 20%
Durchschnittliche Anzahl Füllungen F3 und größer: 389
Anzahl behandlungsbedürftiger PA Fälle: 23 Mio. (Studie „Zahngesundheit“, Dt. Grünes Kreuz 2008) = 460 Fälle / ZA / Jahr
Zunächst ermitteln Sie die Zahl aller im letzten Jahr aktiven Patienten. Viele Praxen leben in der Illusion einer viel zu hohen Patientenzahl, da sie lediglich ALLE jemals in der Praxis EDV erfaßten Patienten oder die Fälle pro Quartal zählen. Im Durchschnitt sollte jeder Behandler mindestens 1000 aktive Patienten haben; für eine Zwei-Behandler Praxis mit 2800 Patienten, von denen jedoch im letzten Jahr nur 1700 aktiv waren, lassen sich also schon aus diesem allerersten Analyse Schritt wertvolle Handlungsanweisungen ableiten:
Die Praxis braucht entweder mehr Patienten, oder eine deutliche Steigerung im Bereich der Patientenbindung. Durch genauere Analyse der Daten ist im Einzelfall herauszufinden, warum im abgelaufenen Jahr nur 60% aller erfaßten Patienten aktiv waren. Keinesfalls kann es sich bei den fehlenden 40% ausschließlich um Patienten handeln, die verzogen sind oder nur einmalig im Rahmen einer Akutbehandlung erfaßt wurden.
Es ist nun festzustellen, ob Sie diese 40% Patienten tatsächlich noch einmal in Ihrer Praxis sehen wollen, oder diese lieber einer Kollegen Praxis überlassen möchten. Dazu stellen Sie fest, wie wirtschaftlich diese Patienten bisher für Ihre Praxis waren (s.u.).
Sind es wenig wirtschaftliche Patienten, so wird man in aller Regel von weiteren Aktionen Abstand nehmen – sei es unter Kostengesichtspunkten oder, was häufiger der Fall ist, weil der Patient von sich aus formuliert hat, daß er an Selbstzahlerleistungen nicht interessiert ist und sich vom Behandlungsansatz her in einer anderen Praxis besser aufgehoben fühlt.
Sind es dagegen die Selbstzahler, die Ihrer Praxis den Rücken kehren, so besteht dringender Handlungsbedarf in Form eines aktiven, telefonischen Recalls und einer Befragung dieser Patienten hinsichtlich der Zufriedenheit mit den Leistungen von Behandler und Team.
Nehmen wir nun an, diese Aufgabe wäre gelöst – dann ist noch lange nicht klar, ob die behandelten 1700 Patienten auch wirtschaftlich behandelt wurden. Soll das der Fall sein, so muß mit JEDEM Patienten, und dies nun wirklich OHNE eine Ausnahme, ein Stundenumsatz von mindestens 277,- € erzielt werden. Lügen Sie sich nicht selbst in die Tasche:
Natürlich wird ein Stundenumsatz von 400,- € bei einem Patienten den Verlust eines Stundenumsatzes von nur 120,- € bei einem anderen Patienten fast vollständig kompensieren. Besser wäre es jedoch, mit dem einen Patienten die 400,- € zu realisieren und mit dem zweiten mindestens die betriebswirtschaftlich erforderlichen 277,- € zu erreichen.
Manche Praxen setzen diese eigentlich unwirtschaftlichen Patienten als „Verdünner“ ein, um so frei verfügbares Budget für andere Patienten zu haben. Dies ist jedoch ein Irrweg! Weitaus besser ist es, den Patientenstamm so zu gestalten, daß dieser bezogen auf jeden einzelnen Patienten wirtschaftlich ist – und eben nicht nur im Mittel.
Als nächstes stellt sich dann die Frage, ob Sie tatsächlich die geforderten 400,- € Umsatz pro Patient und Jahr erreichen. Ein Patient kann nämlich durchaus im Rahmen des Stundenumsatzes betrachtet wirtschaftlich sein, im Rahmen der Gesamtumsatzbetrachtung jedoch nicht. Dies ist dann der Fall, wenn Sie eine relativ gut bezahlte Leistung in recht kurzer Zeit erbringen: Der Umsatz, bezogen auf die Gesamtstunde, stimmt, der Gesamtumsatz mit diesem Patienten, bezogen auf das Gesamtjahr jedoch nicht.
Generell lassen sich natürlich sowohl der Stundenumsatz, als auch der Umsatz pro Patient und Jahr durch einen konsequenten Ausbau der Privat- oder Selbstzahlerleistungen verbessern. Sie sollten zunächst feststellen, wie hoch der Anteil an Liquidation mit Privatpatienten plus Zuzahlungen von Kassenpatienten an Ihrem Gesamtumsatz ist.
Liegt der Kassenanteil bei über 34% des Gesamtumsatzes, so ist dies ein ernst zu nehmendes Alarmsignal. Zwar stellen Kassenpatienten mit 89% den numerisch überwiegenden Anteil an den Patienten einer durchschnittlichen Praxis, doch sollten auf der Einnahmeseite mindestens 26% der Umsätze von Privatpatienten und weitere 42% des Gesamtumsatzes von Selbstzahlern stammen.
Damit hätten Sie 68% des Gesamtumsatzes außerhalb des GKV Budgets erzielt und sind dem von Wirtschaftsprüfern empfohlenen Wert von 70% schon recht nahe gekommen.
Die Potentiale für Selbstzahlerleistungen werden im zweiten Teil dieses Artikels detailliert aufgezeigt – hier sollen nur eine deutliche Steigerung der Prophylaxequote, der Ausbau im Bereich hochwertiger Füllungen und eine signifikante Steigerung der PA Behandlungen insgesamt, aber auch solcher mit Therapie ergänzenden Selbstzahlerleistungen genannt werden. Die Strategien zur Gesprächsführung wurden an anderer Stelle hier ausführlich beschrieben.
Prinzipiell sollten Sie Patienten, mit denen Sie entweder den geforderten Stundenumsatz oder den Gesamtumsatz nicht erreichen (diese Patienten sind in aller Regel auch nicht zu Zuzahlungen bereit) nur noch als Akut Patienten oder in speziell dafür eingerichteten Zeitfenstern behandeln.
Wie an anderer Stelle dargestellt, muß es eine zeitliche „Vorfahrt“ für A- und B-Patienten geben. Sie werden es sich in Zukunft nicht mehr leisten können, Patienten einfach so zu behandeln, wie sie anfallen. Wer jedem C-Patienten den nächsten frei verfügbaren Termin gibt, bekommt schnell ein Problem mit den Terminwünschen seiner A- und B-Patienten. Das sind dann möglicherweise die, die in eine andere Praxis gehen.
Erst wenn alle Möglichkeiten, im bestehenden Patientenstamm höhere Umsätze zu erzielen, ausgeschöpft sind (und glauben Sie mir: Es ist ein langer und umsatzreicher Weg dahin...), sollten Sie über Strategien der Neupatienten Gewinnung nachdenken. Dieser in der Regel deutlich aufwendigere und kostspieligere Ansatz wird durchaus gern von sog. Marketing Experten und leider auch von manchem Berater als erster Schritt zur Umsatz- und Rentabilitätssteigerung einer Praxis empfohlen. Es bringt jedoch nichts, in ein Flugzeug einen stärkeren Motor einzubauen, wenn Sie die Maschine mangels Kenntnis der Navigationseinrichtungen nicht fliegen können.
Und bitte denken Sie dabei auch an die alte buddhistische Weisheit: In ein volles Glas kannst Du nichts mehr nachfüllen. Auch wenn es Ihnen schwer fällt: Sie müssen in der Lage sein, auch langjährige Patienten gehen zu lassen, wenn Sie neue und interessante Patienten gewinnen möchten. Sie können nicht gleichzeitig unwirtschaftliche Fälle weiter behandeln und darauf hoffen, daß neue und interessante Patienten Ihre Praxis stürmen. Wo sollten die auch hin? Wann sollten deren Termine sein, wenn bei Ihnen die nächsten sechs Wochen alles "voll" ist?
So – und jetzt genehmigen Sie sich mal einen Schluck....
Weitere Denkanstöße zum Thema unter:
www.xing.com/net/privatleistungen
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